Das Family Office: Fluch oder Segen?

Das Family Office hilft insbesondere Familienunternehmern, ihre Vermögensanlage zu managen. Die Schnittstellenfunktion zwischen der Familie und ihrem Vermögen führt jedoch häufig zu Governance-Problemen.

In unserer heutigen globalisierten Welt verzeichnen wir einen steten Zuwachs an privaten Vermögen. Damit geht eine zunehmende Komplexität der Vermögen einher, die sich in stärker diversifizierten Anlagen der Vermögensinhaber und ihrer Unternehmerfamilien widerspiegelt. Das Family Office stellt eine in jüngerer Zeit sehr häufig zu beobachtende Organisation dar, mit der die gestiegenen Wealth-Management-Bedürfnisse der Vermögensinhaber erfüllt werden sollen.

Da der Begriff des Family Office inflationär genutzt wird und schon lange nicht alle Family Offices tatsächlich dieses Prädikat verdienen, lohnt sich ein kurzer Blick auf die Charakteristiken. Obgleich jedes Family Office so divers ist wie die Erwartungen und Bedürfnisse der Familie, die hinter ihm steht, kann man es als Organisation beschreiben, die sich in Familieneigentum befindet und neben klassischen Investmentthemen für eine oder mehrere Familien, auch wesentliche nicht-finanzielle Dienste erbringt, wie beispielsweise das Heranführen der Next Generation an Unternehmertum und Investmentthemen.

Das Family Office ist damit mehr als nur ein reines Investmentoffice. Es trägt durch das Management des Vermögens sowie komplexer Familienverhältnisse wesentlich dazu bei, neben dem Vermögens- auch den Familienzusammenhalt über Generationen hinweg zu sichern. Aufgrund seiner Schnittstellenfunktion zwischen der Familie und ihren privaten sowie betrieblichen Assets stellt das Family Office Vermögensinhaber regelmäßig vor Governance-Herausforderungen, die ihrerseits in nicht unerheblichen Kosten münden. Im Rahmen unserer Forschung am Center for Family Business der Universität St. Gallen finden wir in diesem Zusammenhang zwei zentrale Kostenarten: Family Blockholder-Kosten und Double-Agency-Kosten.

Teilnehmer einer Tagung „Familienunternehmen im Dialog“ des Center for Family Business der Universität St. Gallen (Bildquelle: Universität St. Gallen)

Family-Blockholder-Kosten entstehen durch Konflikte innerhalb der Familieneigentümerschaft, den sogenannten Family Blockholdern. Wir beobachten, dass Familien nicht unbedingt als unitäre Akteure agieren, sondern einzelne Familienmitglieder Meinungen und Einstellungen vertreten, die im Konflikt zueinander stehen, wenn es zum Beispiel um Investmentthemen und die Strategie des Family Office geht. Jedes Familienmitglied versucht dabei, seinen eigenen Nutzen zu maximieren, der sich nicht nur aus rein rationalen und ökonomischen, sondern insbesondere aus nicht-ökonomisch motivierten Handlungen speist. So beobachten wir, dass Familienmitglieder ihr sozio-ökonomisches Vermögen, etwa ihre Reputation, um jeden Preis bewahren möchten und hierfür überproportionale Geschäftsrisiken in Kauf nehmen. Vermögensinhaber versuchen somit, Verluste in ihren nicht-ökonomischen Werten zu verhindern, auch wenn durch diese individuellen Präferenzen das eigene ökonomische Vermögen sowie das der anderen Family Blockholder gefährdet wird.

Solche Interessenkonflikte zwischen Familienmitgliedern kreieren Misstrauen und verhindern eine Angleichung der Interessen innerhalb der Familieneigentümerschaft. Empirische Erkenntnisse zeigen, dass negative innerfamiliäre Dynamiken substanzielle negative Auswirkungen auf Entscheidungsprozesse, interne Betriebsabläufe und letztendlich auch auf die Performance von Familienunternehmen haben. Die hierdurch verursachten indirekten Kosten im Family Office bezeichnen wir daher als Family-Blockholder-Kosten.




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